Saya mengemudi melalui negara penghasil susu di Virginia, dan silo-silo di setiap peternakan mengingatkan saya pada klien yang sedang bekerja sama dengan saya - sebuah perusahaan manufaktur yang berhasil mengalami perubahan. Mereka memiliki silo organisasi - jauh lebih sulit untuk dihadapi daripada yang ada di pertanian. Tetapi mereka berbagi karakteristik tertentu.
Perusahaan ini telah sukses selama bertahun-tahun, tetapi persaingan baru dan teknologi baru memaksa perubahan. Silo organisasi mereka adalah hambatan besar untuk berubah. Mereka berada di tempatnya, dan sementara penghuninya yakin akan perlunya perubahan, mereka juga yakin bahwa perubahan diperlukan di semua silo lain, tetapi tidak di tempat mereka. Setiap kali seruan untuk peningkatan produktivitas, pemecahan masalah dan kolaborasi keluar, masing-masing silo merespons secara individual - dengan bekerja lebih keras - lebih banyak jam - lebih banyak volume. Itu menjadi lebih sibuk, tetapi tidak jauh lebih efektif.
Mengapa kami harus keluar dari silo profesional kami untuk menyelamatkan pantai | Ehab Meselhe | TEDxLSU
Baru setelah silo diubah, perubahan dan pertumbuhan nyata dapat terjadi.
CEO menyadari bahwa semua silo memiliki dua kesamaan - pertama, mereka menjaga semuanya - dan kedua, mereka menjaga semuanya.
Ada satu hal lain yang sebagian besar saham silo - satu-satunya cara untuk memasukkan apa pun ke dalamnya adalah melalui bagian atas - atau, kadang-kadang, melalui bagian bawah. Tidak ada yang masuk melalui sisi.
Salah satu cara untuk mengubahnya adalah dengan merobohkan silo, tetapi semakin lama mereka berada di tempatnya, semakin sulit untuk melakukannya. Dan mereka memiliki nilai nyata bagi sebagian besar perusahaan - mereka tidak selalu buruk. Dan ketika mereka dirobohkan, neraka hancur - jadi itu tidak sering dilakukan.
Klien saya menempatkan nilai tinggi pada silo mereka - mereka adalah struktur yang efektif dan menyediakan jenis organisasi dan ketertiban yang memusatkan orang pada pekerjaan mereka. Pesanan semacam itu memiliki nilai tinggi - sebagaimana mestinya. Dan gubuk-gubuk itu penuh dengan orang-orang yang baik dan berpengalaman yang tahu pekerjaan mereka, dan bangga pada mereka. Tetapi ketika silo organisasi menciptakan hambatan untuk kolaborasi, berpikir di luar kotak (atau harus kita katakan silo), untuk melihat solusi baru dan inovatif untuk kompetisi dan inovasi, maka mereka harus ditangani.
Klien saya memutuskan strategi yang menjaga struktur, tetapi melubangi sisi - membiarkan ide dan komunikasi dan pemecahan masalah beredar melalui berbagai tingkatan - dan menciptakan peluang untuk terjadi aktivitas peer to peer dan lintas fungsional. Itu tidak mudah, tetapi efektif.
Langkah-langkah kunci yang diambil untuk mewujudkan hal ini adalah:
CEO menyampaikan harapan. Dia membuatnya sangat jelas dalam komunikasi dan tindakan bahwa cara bisnis internal dilakukan harus berubah jika bisnis ingin bertahan dan makmur. Dia mengomunikasikan kebutuhan mendesak untuk perubahan. Dia kemudian mengomunikasikan apa yang dilihatnya sebagai struktur yang akan dikembangkan untuk mewujudkannya.
5 sasaran teratas untuk bisnis ini diketahui setiap 1500 karyawan.
Kinerja perusahaan dan area fungsional ke 5 sasaran teratas dilaporkan kepada semua secara bulanan.
Tim lintas fungsional dan penyelesaian masalah dibentuk dan dilatih dalam pengembangan tim, dinamika dan komunikasi.
Analisis yang cermat atas rantai persetujuan dibuat dengan tujuan menghilangkan sebanyak mungkin langkah bernilai tambah rendah - dan menempatkan sebanyak mungkin tanggung jawab pada tingkat operasi yang paling efektif..
Setiap kepala fungsional dituntut untuk menjadikan aktivitas fungsional sebagai bagian dari tanggung jawab setiap karyawan. Baik sebagai bagian dari tim, atau melalui tugas sementara, atau melalui transfer ke fungsi lain.
Setiap kepala fungsional diminta untuk mengkomunikasikan kontribusi dan masalah mereka kepada seluruh organisasi. Ini dilakukan dengan menggunakan teleconference dan rapat, sebuah Ezine internal, dan pertemuan tatap muka
Efeknya adalah bahwa silo tumbuh lebih dekat satu sama lain - dan menjadi saling tergantung. Ini bekerja cukup baik sehingga bisnis menemukan solusi yang membuatnya kompetitif dan berkembang. Dan mereka menemukannya di dalam organisasi - tempat di mana 95% jawaban untuk masalah organisasi dapat ditemukan. Dan sama pentingnya, itu menciptakan seperangkat perilaku baru antara silo yang memungkinkan keterampilan, pengalaman dan kemampuan untuk digunakan secara saling tergantung. Leverage modal manusia yang jauh lebih tinggi telah tercipta.
Silo tidak harus dirobohkan. Sementara :silo organisasi: paling sering diucapkan sebagai istilah negatif, itu tidak harus. Menghargai dan menilai struktur sambil menciptakan peluang untuk meningkatkan bakat dalam organisasi bisa menjadi satu-satunya yang paling efektif yang bisa dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif